软件公司的运营就是人的关系、资金的逻辑、事的规律三个方面的内容。软件公司最重要的事情无非就是自己的业务，你是干什么的？也就是收入的来源，所以你的资金和人必须投在核心业务上。同样的事情派不同的人做，产生的结果肯定不一样，这靠的是人才。移动互联网时代，人才比团队更为重要，满足人才对金资金的需求，对自我实现价值的需求，才能确保业务目标的实现。对人和资金的使用，把事情做好就是组织的能力。给人才提出刺激性的目标，还要更好的运用资金的逻辑，就是资金在哪里，心就在哪里。对于企业这样一个组织来说，不同的阶段有不同的要求。

一、创立起步阶段

初创型软件公司，就奉行英雄主义。移动互联时代一个人创造几千万上亿的业绩，都不是什么新闻。因为互联网没有边界，通过网络工具可以实现一对多的批发，网红经济就应运而生。谁是英雄？创始人就是英雄，创始人根据自己对行业的理解，发现了顾客需求，研发出产品，创造价值，满足客户的需求，把产品变成了商品。初创型软件公司必须有一个灵魂人物，他个人持有公司绝对对控股的股份，他创造了公司大部分的业绩。但由此决定了创始人思维和能力的高度，变成企业的天花板，所以要真正发展起来，还得靠组建团队，吸引更多的人才加盟。所以初创型软件公司组织的能力就是创始人的能力。创始人不断整合资源把自己打造成独立的IP，甚至成为网红。企业的形象就是创始人的形象。在企业内部，创始人就是员工的精神支柱，带兵打仗，冲锋陷阵，成为员工的教练和导师。

初创型软件公司能活下来，就要开始注重人员的招聘，反复面试，通过安排做事遴选合适的人。如果人能够留下，创始人就要用自己的梦想和愿景吸引他，给到希望。当然，不要因为没有资金就舍不得奖励，特别是有结果的员工要给他们成就感和荣耀感。在管理上面就是能者多劳，身兼数职，开放透明，高度授权。再小的公司一定要记住，必须有清晰的财务管理，责权利一定要明确，这样才能降低创业失败的风险。

二、公司成长期

软件公司在进入了成长期之后，业务有了进展，就会吸引到更多的人才和资源，并且有了自己的江湖地位，进入了快速扩张的轨道。经营和管理并举，管理重在平衡，经营上不断自我超越。管理上的平衡就要求根据团队的规模、产品体系、市场环境，选择合适的组织架构，明确团队的分工和职责。成长阶段已经形成了一定的规模的团队，这就需要建立完善的制度，考核制度必须在人力资源部门的主导下开始强力推行。在此这个阶段，一定要注意管理绝对不能大于经营，经营仍然是第一位的。这个阶段的人才培养，要开始注意员工的职业生涯规划，给到方向，提升技能以帮助员工支撑公司业务的发展。提升组织的能力至关重要，支撑企业的梦想核心关键就是人才。

三、公司成熟期

能够进入成熟期的软件公司，在所有创业公司中少之又少。这也代表着企业连续决策过程大体正确。虽然犯了不少错误，但总体上我们仍实现了企业的价值、产品的价值和员工的价值，从而形成了企业向上向上的文化。企业文化对成熟期的企业至关重要，这种文化的形成是老板思想、品德、行为的延伸。通过言传身教的方式，从上至下，又从下至上，一代一代的传承。进入成熟期的企业组织，最大的需求一定是坚守产品的价值，最重要的一种能力就是变革的能力。在产品技术创新和新的趋势出现之后，要有敏锐的眼光跟随趋势，做痛苦的转型，否则就成了死路。成熟的企业一定要做好随时转型的准备。一些公司突破组织的边界，推行生态链战略，这是企业成熟的标志。

公司的创始人必须不断地提升自己的认知水平，提升自己的胸怀和格局，用战略眼光引领企业发展，最终和企业一同成长，和员工分享成功。

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