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西安弈聪软件公司创业感悟:企业文化如同软件开发工作一样实实在在
作者:西安APP开发 | 原创 来源:西安软件开发公司 | 时间:2016年1月15日| 点击:0次 | 【评论】

西安弈聪软件公司经历的风风雨雨,虽然也没发展成多大规模,也没有成为“高大上”的软件公司,却也没垮是因为西安弈聪专业度和执着的创新精神,开发出了具有国际水平的软件产品被客户所接受与信赖。西安弈聪软件公司一直秉承“快乐、高效“的文化理念,无论是软件开发人员还是销售人员,他们热爱这个职业,每天愉快地工作享受生活。软件开发人员的离职率极低,大家都非常喜欢在这里工作。这就是西安弈聪软件公司的企业文化。你可能更是一头雾水了。难道那个虚头巴脑的、不能当饭吃的“文化”会有那么大的作用吗?西安弈聪软件公司这么多年存活下来,还真是拜共同价值观所赐,因此创业存活率就比别人高一点。

一些软件公司认为企业文化太虚,没有把文化与企业命运联系起来。这实在是很多软件公司(特别是数以千万计的中小型软件公司)的大误区。无数企业成败兴衰的经验与教训一再证明这个道理,一些软件公司是在不行了,甚至做不下去了才意识到文化核心理念的厉害,可惜为时已晚。一些软件公司不知道企业文化是给自己做的,而不是给别人做的。他们出于各种目的:有的为了应付上市辅导,有的为了品牌宣传,有的为了让外人看到我是“有文化”的。这就完全偏离了做企业文化的意义,做出来的东西没有什么意义,对企业的命运也产生不了什么影响。

西安软件公司

一个具有共同的价值取向的软件公司,一般会得到较好地发展的。企业的生存年限是与企业成员的文化理念契合度成正比的。一个软件公司是由人组成的,而每个人是有血有肉、有思想的,每个人的价值观都有所不同,怎样才能将带有不同价值观的人捏到一起?!打造共同愿景与价值观的过程当然远没有“自然淘汰“这么简单。这里面有几个重要的关键点。一个是企业管理者自身的核心作用;二是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法;三是还得有一套宣贯实施的计划。这样才有可能把人捏到一起。

首先一个企业的文化基本上就是老板文化。从某种意义上说,企业管理者的自身修为,价值观高度,能量水平就决定了企业的走向。一些软件公司管理者不服气同行的竞争,总觉得自己比对手强,可现实是人家眼看着做大了。西安弈聪软件公司坚定地认为:软件公司之间的竞争其实就是老板之间的竞争,甚至可以说就是老板能量水平的竞争。老板要打造企业共同愿景与价值观,首先老板那个愿景与价值观是否值得让大家认可就是第一个考验。优秀软件公司的老板首先是具有较高能量,他提出的愿景与价值观比较容易使人产生共鸣,这是构造企业共同愿景的一个重要前提。如果没有这个前提,一个起点不高的愿景与价值观很难引起共鸣,你就是强按头让人认可,人家心里也是不情愿的。

第二、对于一个成熟企业,仅靠老板文化也是不行的。还要有第二层核心骨干的共同文化,以及第三层大多数员工的共同文化。当然这两个层面的文化应该是与企业管理者文化大方向是一致的,只是要容许有一定程度的补充与完善。对于成熟企业,一个重要特征就是不能老板一人说了算了,而是在一整套制度安排下,各司其职、各负其责了。此时,构造核心骨干的共同愿景与价值观就变得尤其重要。最好要安排特定的场合,吸收员工代表,以群策群力的方式,经过激烈的思想碰撞,最终激发出企业的共同愿景与价值观。这个东西才是代表了企业各个层面诉求的理念。一旦这个东西搞出来,将是一个容易被全体员工所认同的共同愿景与价值观,也将比较容易得到贯彻与执行。

第三、要有一套文化理念的宣贯实施计划。这关系到企业文化核心理念能否落地的问题,这个过程也非常重要,也是有一套成熟的方法的。怎样让软件开发人员形成文化核心理念的考核,以及如何与激励机制挂钩,使文化宣贯形成一个完整的可控的闭环。最终的目的是使企业文化形成全体员工的工作习惯,此时企业文化建设工作就算成功了。

企业文化在企业管理中不是孤立的,而是与各方面有着紧密联系的。像“治理结构”问题,虽然它是解决企业一整套基本制度安排问题,但是其根基是落在文化理念上的。西安弈聪软件公司始终认为:治理结构的核心是授权机制与分配机制问题,这些都是与“为什么做企业”的大问题连在一起的;又比如企业管理者能量,更是直接与文化问题相连的。核心价值观是从企业管理者(或核心骨干)的个人价值观提炼出来的,个人价值观又是由个人的潜意识衍生出来的。总之企业文化是企业发展的根基,对企业来说,是实的不能再实的东西。只有把这个东西理顺了,企业管理的其他方面(发展战略、软件开发流程、人力资源管理等)才能健康地发展。

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