首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态现代软件开发项目管理的理念源自西方，引入国内就有一个适应和落地的问题。是“全面西化”还是“走有中国特色的路”，是先“求同”还是先“存异”，让每一个决策者都感到头疼。从根本来讲，软件开发项目管理是一个执行任务的综合系统管理工具，软件公司软件开发项目管理的核心就是要保证在相关经营活动中，保证相关项目的商业价值不因执行过程的失误而流失或者变质。在软件公司内部环境背景下，不论是采用矩阵型架构还是采用传统的职能型结构，都存在一个组织瓶颈：项目团队与职能部门的结构性冲突。
大多数国内软件公司在2000年前都是职能型或弱矩阵架构，即便到了2000年后软件开发项目管理理论流行开来，我们所看到的项目型组织还是少之又少－－绝大多数软件公司缺少软件公司级项目战略管理协调的角色，软件开发项目管理办公室；软件开发项目管理系统更多是在参与项目最多的部门内作为独立的功能软件在使用，而无法发挥它的最大功效。简言之，我们看到的很多失败的情形，就是硬生生将西方管理理念塞入中国式组织中，让不熟悉软件开发项目管理理念的人来改造软件开发项目管理系统，如果称之为“落地”，那也是不带降落伞的着陆，结果自然就可想而知了。
纵观成功应用软件开发项目管理系统的软件公司，多多少少带有一些国际化的色彩，要不就是国际化软件公司在中国的关联公司，要不就是走出国门意识到软件开发项目管理重要性和先进性的国内行业标杆软件公司。在推广软件公司软件开发项目管理时，他们都能以国际软件开发项目管理的标准来贯彻实施，组织结构、管理制度调整齐头并进，先引入软件开发项目管理理论，进行人员培训，从异化较少的管理功能开始入手，再中西结合、求同存异地推广实施，换来一个稳步提升的效果，给参与者以信心，最终在全软件公司内让软件开发项目管理系统横贯所有核心业务和部门，达到良好的协同工作效果。
反之，有些软件公司领导片面强调“软件公司文化”，要求信息系统必须服从既有的管理模式，这其实就是一种非常错误的观念，从根本上就是削足适履，适得其反。我们可以理性地思考一下，软件公司所积淀的管理模式和文化，难道都是最好的、最适应于软件公司的么？就算是目前最适应于软件公司的，难道也是未来最适应的管理模式和文化么？诺基亚最初只是一家纸浆制造软件公司，而现在成为了通讯产品领域的翘楚。难道它昨天还在生产纸浆，今天就马上开工生产手机？中间的过程是什么？莫非是芬兰重拳出击治理污染，关停转并小皮革、小造纸的时候被迫转型？其实诺基亚经过了七次大的管理变革，不断去芜存菁，根据市场需要抛弃非核心竞争力的产业或提前转型试水，才最终达到了现在的卓越地位。IBM从个人电脑起家，到卖掉个人电脑这个当时最赚钱的部门给联想，继而成为世界上最大最成功的IT服务提供商，虽然卖时争议不断，但现在看来绝对是最有眼光的一次转型。放眼全球财富500强排行榜，凡是能在榜上常年占有一席之地的软件公司，都印证了同一个道理。这些故事告诉我们，每个领导者和软件公司必须认清市场竞争的残酷性，勇于变革，敢于根据未来的市场需要对组织架构、管理模式进行调整，修补完善所谓的“软件公司文化”，才能在变化的市场中站住优势地位。
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