首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态软件公司并购无异于汽车换轮胎,是软件企业并购整合中最难“啃”的一块“骨头”。虽然难“啃”，这块“骨头”却还非“啃”不可。如何对软件公司进行有效的整合？软件公司方式大致可按照规划、设计、切换、优化这四个阶段循序进行。
软件公司并购整合方向是要符合和服务于整个企业的战略发展方向，因此在并购前，企业间战略谈判中，就要为信息系统整合定好方向。
整合往往从人力资源、财务控制、信息系统开始，继而影响业务流程和运营模式，最终实现战略意图。软件公司整合必须要做的第一件事就是“业务流程的融合及改造”。采购、订单、物流、财务、结算等均需要进行改造和统一。
这个阶段的软件公司整合要坚持以“我”为主，对于外来的系统宜采取“择其善者而从之，其不善者而改之”的取舍标准，还要稳定住被兼并企业软件开发部门的重要成员，充分考虑业务和技术细节，通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段保证对细节的掌控。同时，软件公司的设计要长短结合，预留接口，既要满足过渡需要，又要考虑长远需求。
在类似的系统整合项目中，公司的最高领导层首先要非常重视，明确指出业务流程调整在软件公司之前进行，并由软件开发部门参与、指导进行业务流程调整。在此方针指导下，各业务、职能部门的领导作为项目组领导成员，调配部门内最强的人员作为实施人员，定期召开会议，解决问题。在实施中，各部门分工明确，力保工程的成功：例如，采购中心调整商品结构，打好数据基础；生产力部门调整其它项目的实施，确保有限的人力资源得到充分的使用；财务中心提出合理的费用解决方案，规避由于整合带来的付款风险；IT中心制订详细的实施方案，组织协调各部的工作进度。
软件公司的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时点的选择与实际操作很重要，是关系切换成败的重要内容。企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，准备好为并行之乱埋单，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。
如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，会非常复杂。因为从切换的那个时刻开始，系统中的未结单据将按照新的业务逻辑运行，这些卡在业务流程中间的单据，有很多会成为“新的不认旧的不要”的“弃儿”。
软件开发部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在软件公司取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案。
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跟所有管理活动一样，软件公司的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长治久安。
通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制是优化阶段的另一个主题。实际上，在优化之前，新的业务绩效体系就已经在执行了。但没有信息系统的支持，这种执行大都还停留在手工状态，缺少准确及时的数据和有效的过程控制。信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在管理的严密和业务处理的灵活之间求得平衡。
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