首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态近年来，软件外包行业战场日益残酷，但胜利也更加精彩。软件外包企业的竞争不仅包含更快的产品和服务创新、还涉及到从上游供应商到最终客户，整个价值链的最优，改善知识管理，将重心从固定资产转移到无形资产。再次，在一个变化的环境中，应对更多更频繁的威胁，软件外包企业迫在眉睫要建立风险控制能力，更重要地主动推进快速变化、战略调整和迅捷的执行。
软件基础设施为核心业务流程重组提供了技术支持；将市场的风吹草动一直传递到研发部门和战略层；整合了分散的资源，以及价值链上诸环节，特别是通过外包实现固定成本置换成可变成本。 对应这样的迁移，软件层面本身面临同样的变革：整合各部门在各个时期分散建设的软件资产；和合作伙伴的系统对接；跟踪最新的技术趋势；实施软件外包，将软件基础设施的巨大固定成本转变成灵活的可变成本。
外包和企业级应用由低到高的发展阶段相似，可以分为三种形式：在初级阶段，仅限于委托第三方实施某一指定的工作任务，包括应用开发、系统实施或集成以及财务、人事等职能模块的处理等等。涉及到的软件资产仍归企业所有，软件团队下达具体的指令，供应商提供项目所需的技术和人员。在习惯于外包工作任务之后，企业有望进一步尝试将明确界定的部分业务模块或流程外包，如桌面管理、网络运维等。至此，取决于企业的具体情况，软件资产的所有权可能发生转移， 企业软件团队的职责所在是整合并界定分散的流程，转交供应商长期打理。
在外包的最高境界，企业大规模地外包甚至是转移全部的功能，实现基础设施整体的外包，从数据中心到桌面和网络，全部的软件资产在评估后转售给供应商，企业软件团队将彻底从繁重的日常工作中解放出来，得以专注于企业的业务和战略，后需求方“不是简单地向供应商发出如何完成任务的指令，相反，其工作重点是与供应商沟通，阐述清楚其花钱想要购买的结果。实现这些成果的工作则由供应商完成。”
实际上，在初级阶段，企业实施软件资产外包可能更多地出于TCO(总体拥有成本) 的考虑。因为随着技术和应用的日益复杂，软件基础设施的管理成本正以几何级数增长，而且众多行业，例如金融、电信都存在业务流量的周期性剧烈波动，导致软件基础设施在高峰期出现堵塞，低谷来临时却大量资源冗余。CIO为首的软件团队以前要跟技术、业务两条线，难以兼顾，迫切甩掉日常运维的包袱。
但是当进入流程外包的层面，对外包进行评估必须和业务联系起来。和CIO们始终面临的一个悖论相同：一个信息化项目完成，担当的软件团队都能够非常职业地交付软硬件、技术文档，但往往忘了最重要的东西。改造一个传统企业为现代企业，需要构建强壮完备的软件基础设施，其中包括众多工具，而每个工具都包含有一种游戏规则。信息化有形的部分，软件、说明书交上去了，对应的游戏规则、业务流程的变革却没有浮出水面。这正是众多信息化项目失败最根本的原因。
在谈到外包后服务商与企业原先软件团队的关系时，郭世勋认为，严格地说，外包这个词翻译得并不准确。软件基础设施的转移并非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理，企业软件团队摆脱了日常运维工作，同时加重了业务和战略方面的职责，于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于软件部门，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。在公司内部，通可以借助组织和制度的框架，当跨越公司的边界，变得更加复杂，也就更加重要。软件外包卖出去的是物理资产，买到的是一种能力，提供与业务结合的软件的能力。
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