首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态软件公司管理是一盘棋，是支撑软件公司生存和发展的基础。作为软件企业管理层，无论软件公司处于发展中的哪个阶段，实施管理都无外乎是要做好几件事：定目标，分任务，带团队，这几件事是有机的整体。在软件公司发展的不同阶段，虽然面临的问题不同，还是有一些规律，下面就来谈一谈这个话题。
初创阶段：关注合理目标为先
万事开头难。每家软件公司在初创时期，都面临着不同的问题。在这样的阶段，往往人的想法最多，作为软件企业管理层，一定要发挥稳定大局的“定心丸”作用，搞清楚公司最核心的整体目标是什么，哪怕它看起来很傻，一点儿也不酷。有了这个整体目标，围绕它制订长期技术计划就有了最基本的依据，可以开展进一步的工作。
在这个阶段，软件企业管理层，应该有能力顶住压力，把看似有用实际上不合理的要求从目标中坚决地拿掉，这是软件企业管理层应有的基本觉悟。
成长阶段：建设核心团队为要
软件公司进入成长阶段的一个最明显的标志就是日常业务的执行明显超出了管理团队个人精力所能够触及的范围。如果说在初创阶段，软件企业管理层亲自捋起袖子从事具体的技术工作，那么在成长阶段如果还能看到这样的事情发生，无非有几个可能的原因：软件企业管理层自己思路不清，让负责具体技术执行的下属感觉自己无能；负责具体技术执行的下属真的无能，无法完成交代的技术任务；技术团队已失控，软件企业管理层不得不自己上了。如果这样的事情持续发生，那么结果也无非有两种：软件企业管理层自己累得要死，或是软件公司由于失去了技术支撑而走向灭亡。
好的软件企业管理层应该为软件公司的成长早早地做好技术准备，这包括两点：软件公司的技术积累和软件公司的技术团队的建设。其实，没有后者，又哪来的前者呢？什么事情都需要人来做，而一家软件公司哪怕再小，技术积累也几乎不可能是一个人做得完、做得好的。因此，在软件公司初创时，看看哪些人能够在技术积累方面做出贡献，就可以基本上锁定核心团队的人选了。核心团队，就是指那些不满足于完成工作到点儿领工资，而是想要把自己的利益和软件公司的利益绑定起来的人。
核心团队的建设绝非一日之功，而且成员要位于不同的层次。在高层管理团队中，要有技术合伙人；在基层和中层管理团队中，要有强有力的技术骨干；在执行团队中，要有求上进的业务高手。一家软件公司，不可能每个人都是核心，总有混日子的，总有只为钱工作的，而且非核心成员也不能少，因为工作量摆在那总得有人完成它。但一家有前途的软件公司，软件企业管理层应该对本软件公司中的技术核心团队的情况了如指掌。每当有新任务、新挑战时，应该知道找谁就没错。想达成这样的结果，软件企业管理层要做好软件公司的“聚宝盆”，这个“宝”就是构成核心团队的人才梯队。
成熟阶段：打破常规思维为王
在软件公司的成熟阶段，合格的软件企业管理层就是追求创新、永不止步的软件企业管理层。市场在变、政策在变、技术趋势在变，唯一不变的就是变化！软件企业管理层应该勇敢地弄潮，利用资金和人才优势，提早地为公司布局，当真正的困难袭来时已做好准备。只有软件公司拥有了这样的软件企业管理层，才能真正在复杂凶险的商业环境中立于不败！
软件企业管理层必须认清自己的公司处于怎样的阶段，扮演好自己的角色。只有这样，才能牢牢把握公司发展的方向，在公司飞速发展和走向成熟时，实现自己的人生价值。
【全文完】
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