首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态对于软件公司考察新软件销售人员的工作确实非常棘手，尤其是在创业初始。最大的难点就是缺乏考察标准，也缺乏基础数据支持，考察目标与考察指标容易发生偏差。这就容易出现考察指标过高或者偏低的情况，如果考察指标过高，软件销售人员完不成目标与任务会挫伤其积极性与上进心，尤其这些软件公司新软件销售人员对销售工作还未完全适应甚至心存恐惧；如果考察不到位，那就失去了考察的意义，不仅对销售软件销售人员作的推动力会减弱，还会增加软件公司的成本，甚至让他们产生工作惰性。
另外，考察软件公司新软件销售人员还常常会面临四个问题：
一是考察目的走入误区
有些软件公司把绩效考察结果只作为对软件销售人员进行惩罚，作为软件销售人员“优胜劣汰”的依据，甚至更多地是为了警告、惩戒、处罚甚至辞退软件销售人员。其实，这是典型的“秋后算账”，忽略了绩效考察更为重要的作用，即：发现软件销售人员不足，找出问题与缺点，进行改进提升，以及发挥其优势，实现其个人价值最大化。
二是考察周期过于频繁
有些软件公司觉得软件公司新软件销售人员懂得少、问题多，于是采取了频繁考察的办法，把考察落实到每一个工作日，甚至采取监督手段对软件销售人员进行管控。诸如，每个软件销售人员一张表，每一天每一时间的活动动向及工作成果详细填写到表上。还有些软件公司采取早安排、晚考察的办法，即早会安排任务、确定目标，下班前跟踪检查，甚至当软件销售人员任务指标完成不理想的情况下，就很随意地让软件销售人员“走人”。其实，任何一位软件销售人员都不会喜欢这种几乎失去任何弹性与自由度的工作，很难干得长。如果在周计划、日总结的基础上，采取月度、季度、年度考察相结合的方法，效果可能会更好。
三是由谁考察界定不清
一些刚成立不久的软件公司由于经验比较少，最容易犯的一个毛病就是什么事都有人管，即无职责地参与，却又什么事都没人管，即无人具体负责。尤其是家族软件公司更加严重。才成立的软件公司往往家族化，并且人人参与管理，结果搞得外聘的软件销售人员工作很难干，也没有多大的施展空间。考察一定要由关键人来做，并且要由有业务关系的直接管理者来操作。当然，具有业务关联工作的管理者也可以参与考察，但他们的考察结果所占的比重应该很小，或者只作为参考性意见。
四是考察体系求全责备
软件公司领导对软件销售人员要求太完美了，更求高求快，谈高球好，德、勤、能、技、绩一样都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。实际上，创业软件公司要较那些成熟软件公司更加具有包容力，不仅仅是因为难于吸引优秀人才加盟。“缺项”的软件销售人员并不是不能用，而是要考虑如何用。
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