首页>>技术前沿>>网站/软件行业动态一些软件公司的软件开发项目经理大多是从公司内部的软件开发人员中提拔的。在快速发展的软件公司里，这样的机会更多。然而这种“半路出家”的转型也给很多软件公司带来了很多挑战，其中最关键的部分在于思维方式的转变。
从个人成就到团队成就。无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀软件开发人员的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。
刚刚上任的软件开发项目经理的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。
这时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。
上下同欲的氛围。兵法有云：“上下同欲者胜”。一个团队能够健康运作的基础就是“上下同欲”的氛围。要想拥有这种氛围，必须处理好两件事情：发言权和信息透明。
发言权：每个人都希望发表自己对某件事情的看法，尤其是比较关键的事情，并获得聆听。如果软件开发项目经理屏蔽这些，所表达的就是一种不尊重。当然不是所有的意见都要被采纳，需要需要合理的决策，但要让大家有发言的机会。
信息透明：这里的信息包括一切可以公开的信息，如上级期望和项目进展等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当大家都站在团队的高度上思考问题时，能够省去很多协调工作。
转型到管理岗位后，就要多花些时间来考虑团队建设问题。只有团队的氛围比较好，才有机会取得较好的成绩。
合理计划，要事第一。刚刚转型的软件开发项目经理往往会有类似这样的抱怨“杂事太多，被不停地打断”。造成这一问题的很大部分原因在于，计划不够周全或者缺乏例行沟通机制。例如，每日站立例会基本上可以消除很多这样的杂事。同时因为软件开发项目经理需要接触的人比较多，所以日常处理的事情也会比较多。这与做软件开发人员有很大不同。
这时就要有非常合理的计划，保证要事被及时处理。需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果软件开发项目经理总是习惯将任务拖到最后的截止时间处理，则会打乱事情的优先级，导致做事失去计划性。
培养人才，用人所长。杰克?韦尔奇说过：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功同别人的成长有关。”软件开发项目经理要把培养下属作为一件重要的事情，只有团队里的人才层出不穷，团队才有能力去不断挑战更高的目标。用人所长则指在工作的安排过程中需要多关注下属的长处，不能过度放大他们的缺点。正所谓“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人”。人事任命需谨慎考虑，用对一个人，能省很多心;用错一个人，要操很多心。将合适的人放到合适的位置，是软件开发项目经理必须面对的一个难题。
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